从直销跨入完全陌生的分销领域，戴尔的这种变化不是简单的企业升级，而是企业整体转型，甚至是一个企业的再造过程。戴尔虽然有勇气迈出这一步，但势必面对更多挑战过去的戴尔，无时无刻不把“直销”二字挂在嘴边，固执而偏激；如今的戴尔，在抛出“直销不是我们的信仰”这句惊人之语后，开始了大胆而激进的改革，希望借此弥补直销短板。种种迹象表明，面对市场竞争压力，戴尔一直坚守的直销政策正在逐渐模糊化。

·2006-2007年中国计算机产业发展研究年度报告 ·2006-2007年世界计算机产业发展研究年度报告 ·2006-2007年中国计算机市场研究年度总报告 ·2006-2007年中国台式PC市场研究年度报告 更多相关研究报告》》

    　近日，戴尔计划在美国、加拿大及波多黎各的3000多家沃尔玛销售自己的台式PC。与此同时，戴尔将在中国设立总代理的传闻也越来越多，可能谋得这份差事的分销商有英迈、神州数码、联强、讯宜等几家公司。这些都是戴尔放弃纯直销模式的信号。

    　美国与中国是全球规模最大的两大IT市场，戴尔在这两大市场同步试水传统渠道，表明它已为此做好了充分准备。

    　直销模式水土不服

    　戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却在缺乏核心技术和研发积累的情况下，让这种传统方式大放异彩，并借助直销登上了行业第一宝座。

    　不过，直销这个曾经让戴尔风光无限的销售模式已显得缺乏后劲。采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，使其成为IT业的巨人，但在不同国家市场和不同时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚发展。事实上，戴尔的直销模式已经在很多国家遭遇了水土不服。

    　比如在中国，由于电子商务仍处于初级阶段，大多数消费者还保持着传统购物习惯，面对庞大的三四级市场，戴尔只能望“市”兴叹。如果只覆盖一二级城市市场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。同时，原本戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越弱。这些都成为了戴尔发展的绊脚石。

    　戴尔公司总裁罗林斯曾经表示，在中国业务中，戴尔的首要目标是抢占政府部门以及电信、教育等行业的市场。在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售纪录，但近两年来，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓下来。

    　直销模式难以拓展更大市场

    　以前，戴尔在中国的销售对象是大型企业及政府用户，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人的消费需求就成为PC增长的主要动力。但至少在当前阶段，戴尔的直销模式对个人消费者并不适宜。

    　熟谙中国市场的柳传志曾经说过：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”在中国市场，人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要，大多数个人消费者习惯眼见为实、一手交钱一手交货的消费方式，对先付钱、后拿货方式相当陌生。电话和互联网销售使人们失去了见面沟通的信任基础，给人以冷冰冰、没有人情味的感觉。很多消费者认为，从经销商处购买戴尔产品反倒更有保证。

    　即使是那些消费观念超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多出于猎奇心理，重复购买可能性并不大。所以，直销模式难以让戴尔取得更大发展。

    　将目光转向个人消费市场

    　试水分销之后，戴尔的核心竞争优势会逐渐褪色么？不会。戴尔公司多年的辉煌表面上似乎得益于独特的纯直销模式，实际上，其核心竞争力是围绕订单生产的综合管理能力，一种被消费者所推崇的产品实用主义。

    　在中国建立起分销渠道后，戴尔的生产模式不会发生根本变化，有所变化的仅仅是戴尔与个人及中小企业用户的接触方式，这实际上是戴尔市场观念的一大转变。

    　这种变化表明，戴尔承认消费者验货付款是一种主流的采购心理，更表明戴尔承认中国IT市场有其独特的差异性，其对中国市场明显的区域性特征认识更为深刻。

    　过去，纯直销模式及独特的订单生产流程让戴尔的成本控制能力无人能及，低价成为戴尔争夺市场的有力武器。不过，这种模式的一大弱点是新品换代升级的节奏稍显缓慢。如今，PC及笔记本的个人消费市场规模越来越大，产品的流行化特征及整合性营销显得越来越重要。因此，戴尔在中国试水分销，也可以解读为对过去只重视商用市场的观念纠错。

    　直销与分销并存挑战多多

    　即使试水分销，戴尔对政府及垄断性大企业仍不会放弃直销，对这类用户，直销依然是最有效率的销售模式。

    　可以预见，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与分销混合的复合渠道模式。这种模式本质上与联想、惠普等主要竞争对手没有差别，只是联想与惠普在分销模式上已走向了更为深入的区域分销。

    　戴尔面临的首要挑战就是人才。在戴尔现有组织架构中全都是直销人才，在进行商业模式转变时，必须大量引进分销人才。

    　自迈克·戴尔复出以来，他就开始网罗分销人才：从摩托罗拉挖来深谙零售与渠道模式的副总裁负责全球消费者业务，从甲骨文挖来首席市场官来适应销售模式的改变，同时，还任命全球运营总裁迈克尔·坎农直接负责组建发行和制造新模式。但这只是领导人的准备，在做模式转变时，还需要大量人才储备。

    　另外，直销与分销两种销售渠道并存，会给管理带来新问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争：不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满；直销不存在账期问题，而与分销商合作则需要加强信用管理。

    　“以前，戴尔都是在报纸上做广告，在网站上推广，现在进入零售领域，货品陈列对戴尔来说是营销的第一大挑战。”一位业内人士认为，促销手段的变革是第二大挑战。以前的促销都是通过网上降价，而现在在零售终端里，戴尔将与竞争对手直接面对面，这就需要促销员更有效地促销。卖场的特点就是灵活，国美曾经一天内三四次调整产品价格，这与戴尔以前的促销模式是完全不同的。

    　进入分销领域面临诸多麻烦

    　解决直销与分销的矛盾是戴尔迫在眉睫的工作。首先，面对分销，戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题。由于渠道商代理的产品各不相同，因此，为了自身利益，渠道商之间免不了竞争。另一方面，传统渠道的窜货、赊账，戴尔同样不可避免。这就需要戴尔将分销商独立出来管理，在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。

    　对渠道的收购以及代理招募是戴尔夺回市场份额的最好招数。优秀的组织和代理可以帮助戴尔迅速完成渠道布局，这对戴尔未来分销领域的业绩将有深远影响，但同时带来的渠道战争不可避免。

    　当然，戴尔最终还是要面对消费者。如果消费者可以直接在卖场购买产品，那网上下单是否还有必要？

    　即使戴尔没有涉足分销领域，消费者仍可在卖场买到戴尔的产品，这就是戴尔著名的“灰色渠道”。据不完全统计，仅一级城市，戴尔的“灰色渠道”就有100家以上，二三线市场也有好几十家，这对戴尔销量的提升起到了很大作用。另外，一些经销商通过各种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。一旦戴尔真正进入分销领域，对分销商进行统一管理和分级，就意味着以往这些“灰色渠道”将消失，短期内销售额必然受到影响。