2010-12-13

　　美的集团第二大产业集团———美的日用家电集团正式浮出水面。这是继美的制冷集团在两年前完成中国营销总部的整合后，美的集团家电业务的又一重大重组。

　　美的日电集团CEO黄健说，“我们希望通过整合改变以往美的小家电各产品线单兵作战的现状，整合集团资源形成集团军作战。”

　　据统计，今年前三季度，日电集团销售规模达到211亿，其中国内销售118亿，同比增长41%，预计全年销售规模将突破300亿。

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　　从单兵作战到集团军作战此前，外界多是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识美的小家电，却不知主营小家电的美的日电集团。

　　美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。

　　“这种现象的存在，主要因为美的事业部制的经营模式。各事业部产研销一体化，自成体系，主体较多，日电集团也缺乏主动地对外沟通与宣传，外界对美的日电集团很难获得完整的认识。”美的日电集团中国营销总部公共关系部部长朱源来说。

　　而美的日用家电集团中国营销总部的成立将改变这一现状。今年7月，在美的日电集团生活电器、微波电器、环境电器、精品电器、整体厨卫等事业部国内营销后台部门基础上，整合资源，将国内市场销售与各个事业部的生产制造分开，改变原来各事业部后台资源较为分散的瓶颈，进行统一管理和资源整合，加强集团对内销业务的统筹和支持力度，同时对市场业务继续按原事业部体系进行专业化运作。

　　美的日电集团CEO黄健说，如果说制冷集团是美的集团家电业务的第一舰队的话，希望整合后的日电集团也能形成合力，成为美的家电业务的第二舰队。

　　美的集团董事长何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

　　在层层分权的机制下，美的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元，效率和执行力被完全释放出来。以日电集团为例，在30多个产品品类中，风扇、电饭煲、电压力锅、电磁炉、饮水机等12类主导产品名列中国市场占有率第一位，九类产品出口量全国第一。

　　但过度分权，铺得太开之后，整合资源问题又摆在了眼前。从前年开始，方洪波（博客）开始发动制冷集团内部营销资源整合，去年7月，分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外。

　　分散各产业集团的资源朝着“大整合”的方向前进，而这种整合对销量的提升非常有效，中国营销总部运作一年之后，在空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越。在此借鉴之下，与其并列的日电集团也成立了中国营销总部，做起同样的整合动作。

　　黄健说，两年前制冷集团将冰箱、洗衣机、空调、中央空调的营销渠道整合以后，在美的空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越，对整体销量的提升非常有效。“我们希望通过整合改变以往美的小家电各产品线单兵作战的现状，整合集团资源形成集团军作战。”

　　今年前三季度，日电销售规模达到211亿，其中国内销售118亿，同比增长41%；预计全年销售规模将突破300亿。黄健说，日电集团的目标，是成为世界上最大、最有竞争力的小家电集团。

　　业界视点美的日电正加大步伐“走出去”

　　据悉，美的日电目前已在越南、白俄罗斯建有生产基地，在美国、英国近20个国家和地区设有销售分支机构。根据规划，未来几年，美的日用家电集团将继续扩大或者新建基地，在全球建立区域总部及营销公司，进一步巩固和加强海外生产与营销实力。